A la demande de Lolita
A plat le prof de sciences éco. Vraiment pas en forme... ça va un peu mieux et pour répondre aux inquiétudes de Lolita, il serait bien que chacun des élèves de Terminale lise le long document ci-dessous.
A lundi en pleine forme
Les grandes évolutions dans la théorie de l’organisation du travail
1ère étape : diviser le travail… une préoccupation ancienne
1. Adam SMITH (1723-1790), La Richesse des Nations (1776), Exemple de la manufacture d’épingles pris dans L’Encyclopédie de Diderot et d’Alembert
Pour l’ouvrier
ð Séparation des tâches
ð Spécialisation
ð Augmentation de l’habileté
ð Hausse de la productivité
ð Mais risque d’abrutissement
Pour les entreprises
ð Spécialisation
ð Développement des échanges et du marché
Pour les Etats
ð Spécialisation dans les produits où ils ont le plus d’avantages (théorie des avantages absolus)
ð Développement du commerce entre les pays
Pour la société
ðL’enrichissement particulier conduit à l’enrichissement de tous (théorie de la main invisible)
ðDivision sociale du travail
2. Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915), La direction scientifique des entreprises (1911). Pousse la division du travail à son paroxysme : c’est l’organisation scientifique du travail. Objectif : Rationalisation des tâches et des fonctions dans l’entreprise
Double division du travail
ð Horizontale
- chaque activité est divisée en une multitude de gestes précis
- chaque ouvrier (ouvrier spécialisé) doit accomplir une tâche précise et répétitive (parcellisation des tâches)
ð Verticale
- c’est le bureau des méthodes (cabinet d’experts, d’ingénieurs) qui conçoit le travail et fixe les cadences
- l’ouvrier spécialisé ne fait qu’accomplir méthodiquement ce qu’on lui dit de faire et est placé à chaque têche en fonction de ses compétences (« The right man in the right place »)
- entre les deux les contremaîtres, les chefs (fortement spécialisés – rythme, outils, gestes…) supervisent et font appliquer autoritairement les consignes et les cadences
Lutter contre la flânerie
ð Le contremaître exerce une pression autoritaire pour obliger l’OS à travailler et être productif (on parle de tyrannie du chronomètre)
ð Est instauré le paiement à la tâche qui constitue un élément de motivation pour l’ouvrier :
- si tu travailles, tu gagnes beaucoup
- si tu ne travailles pas, tu gagnes peu
Taylor, le quaker
ð Quakers : courant protestant très attaché à l’action sociale
ð L’OST permet de concilier les intérêts des ouvriers et des patrons :
- des ouvriers : USA fin du XIXe : l’OST permet d’embaucher les flux d’immigrants qui viennent d’Europe du Sud, qui n’ont pas de qualification et le paiement à la tâche leur permet de s’enrichir
- des patrons : l’OST permet à leurs entreprises de prospérer et de s’enrichir
3. Henry FORD (1863-1947), entrepreneur, applique et enrichit les principes de Taylor dans ses usines pour la fabrication de la Ford T (1912)
Reprend et enrichit l’organisation taylorienne
ð Reprend les principes de la division horizontale et verticale du travail
ð Ajoute le convoyeur, c’est-à-dire les chaînes de montages
- Suppression des temps morts liés aux déplacements des ouvriers
- Suppression des tâches de manutention (déplacement des pièces)
Standardisation poussée à l’extrême
ð L’introduction de la mécanisation permet une production de masse, de grandes séries
ð Le produit et les pièces sont standardisés, il n’y a ainsi qu’un modèle de Ford T, aucune variante de forme ou de couleur
Five dollars day
ð Désormais, le convoyeur fixe la cadence, donc plus besoin du salaire à la tâche
Ford décide de doubler le salaire des ouvriers (de 2,4 à 5 $ par jour) pour inciter les ouvriers à acheter les voitures qu’ils produisent
2ème étape : Remises en cause de la division du travail et de l’OST
1. Les limites théoriques du taylorisme / fordisme
Karl MARX
Le Capital (Livre I) – 1867
Pressent les limites de ce qui sera le taylorisme et en fait une critique surprenante
ðL’ouvrier devient quelque chose de monstrueux (une « machine humaine ») et le capitalisme sacrifie tout un monde de dispositions et d’instincts producteurs
ðLes puissances intellectuelles de la production se développent d’un seul côté parce qu’elles disparaissent de tous les autres
ðProcessus d’aliénation
- L’ouvrier est dépossédé de son travail : le fruit de son travail ne lui appartient plus (1ère aliénation)
- L’objet existe indépendamment de l’ouvrier. Il n’est plus déterminant dans la réalisation de l’objet (2ème aliénation)
Elton MAYO
Sociologue américain
The human problems of an Industrial Civilization, 1933
Fondateur de l’Ecole des relations humaines
ð Il mène une expérience à l’usine Hawthorne (Chicago) de la Western Electric Compagny qui consiste en une série d’entretiens… Il s’aperçoit que les ateliers qui suivent ces entretiens travaillent mieux… C’est ce qu’on a appelé « l’effet Hawthorne » : le seul fait de manifester de l’intérêt et de l’écoute aux salariés permet d’améliorer leur travail
ð Dans une entreprise, il existe deux niveaux d’organisation : l’organisation formelle et l’organisation informelle… L’une ne peut pas exister sans l’autre.
D’autres auteurs inspirés par Elton Mayo et l’école des relations humaines
Abraham Maslow (1908-1970)
L’un des pères de l’Ecole des motivations.
ð Il analyse les sources de la motivation dans sa célèbrissime pyramide : au sommet de la pyramide des besoins des salariés : l’estime et la réalisation de soi
ð Ne tenir compte que le besoin de revenu du salarié dans l’organisation conduit inévitablement à des dysfonctionnements car le système de motivation qui pousse un individu à travailler est bien plus complexe.
George Friedmann, sociologue français (1902-1977)
Le travail en miettes (1956)
ð Etudie d’abord le travail comme forme privilégiée de relation entre l’individu et le monde, le collectif social
ð Déplore les conséquences de la division du travail dans le taylorisme : l’individu ne donne aucun sens à son travail car il n’en voit que l’étape qu’il exécute et ne connaît en aucun cas la finalité de sa tâche
Michel Crozier (né en 1922)
Sociologue français père de l’analyse stratégique
L’acteur et le système (1977)
ð Part du postulat que l’individu est rationnel mais que sa rationalité est limitée : il ne cherche pas à atteindre la situation optimale mais celle qu’il juge lui apporter le maximum de satisfaction
ð L’organisation (l’entreprise) ne peut jamais contraindre totalement les acteurs, qui gardent toujours une marge de liberté et de négociation
ð Chaque individu maîtrise une zone d’incertitude (c’est-à-dire un domaine de l’entreprise qui n’est pas défini formellement). Parmi ces zones d’incertitudes, on peut trouver la maîtrise de l’information, ou d’une compétence particulière…
ð La maîtrise des zones d’incertitude donne donc un pouvoir de négociation à l’individu (si je suis le seul à maîtriser l’outil informatique alors que cette compétence n’est pas conférée officiellement à mon statut, je peux négocier…) et permet une marge informelle de fonctionnement nécessaire à tout système.
ð Si une entreprise cherche à éliminer ces zones d’incertitude, elle risque d’aboutir au blocage de son fonctionnement (C’est ce qu’on appelle une spirale bureaucratique : on renforce les règles et les individus ont des stratégies de plus en plus élaborées pour les contourner… alors on renforce encore à nouveau les règles).
2. Le taylorisme : un mode d’organisation qui n’est plus adapté
Grèves à répétitions
Les salariés sont gourmands et réclament des augmentations de salaires lourdes à assurer face au tassement des gains de productivité à partir de la fin des années 60
Contestations informelles
Les salariés contestent de façon informelle le taylorisme : sabotages, congés de maladie, fort turn over
Stocks et retours
La production de masse conduit à l’accumulation de nombreux stocks qui ont un coût élevé
C’est une approche quantitative de la production et non pas qualitative… les nombreux retours ont un coût élevé
Les limites de la standardisation
Les produits fabriqués dans l’industrie taylorienne sont fortement standardisés et ne correspondent plus à l’évolution du marché : dans l’après-guerre, le souci était de s’équiper et les produits standardisés correspondaient à une demande… A la fin des années 60, la demande se diversifie et la standardisation n’est plus en phase avec cette évolution
Ils sont par ailleurs concurrencés par des produits étrangers parfois plus diversifiés et mieux adaptés à la demande
Contestation de la génération 68
D’une part cette génération ne se reconnaît pas dans les produits standardisés :elle attend de la consommation un moyen de se distinguer et non pas d’entrer dans le moule
Remise en cause du travail taylorien : « Nous ne voulons pas perdre notre vie à la gagner », chantent les slogans de mai 68… Autrement dit, le « métro, boulot, dodo » ne fait plus recette
Arrivée d’une main d’œuvre de mieux en mieux formée qui n’est pas prête à s’abrutir dans des tâches répétitives.
Pour clore le tout
Deux chocs pétroliers viennent peser de tout leur poids sur les coûts de production : l’industrie taylorienne est très gourmande d’énergie et notamment de pétrole. Cette dépendance énergétique va peser lourd sur l’activité des entreprises qui de la fin des années 60 aux débuts des années 80 accumulent les handicaps
3ème étape : Prise en compte des critiques et mise en place des nouveaux modes d’organisation
1. Lutte contre les effets pervers du travail répétitif et recomposition du travail
Mise en place de la rotation des postes
Si les tâches sont répétitives, les ouvriers tournent régulièrement sur les différents postes pour lutter contre la lassitude
Rotation des postes et mise en relation des ateliers
On voit ainsi à quoi sert le travail que l’on fait, son aboutissement et on comprend les effets en aval des malfaçons
Recomposition du travail
L’industrie embauche de moins en moins d’OS et renoue avec le travail qualifié :
Mises en place d’équipes semi-autonomes chargées de missions globales définies dans un temps imparti
Les OS sont remplacés par des robots avec à leur tête un opérateur chargé de la qualité et du bon fonctionnement de la production
2. Responsabilisation et reconnaissance des salariés
Mise en place des cercles de qualités
Séances de concertation sur les objectifs, la qualité du travail, les problèmes…
Prise en compte des savoir-faire des salariés qui sont consultés pour apporter des réponses en cas de problèmes
Mise en place des flux tendus
On supprime les stocks générateurs de coûts et on produit en temps réels en fonction de la demande
Les ouvriers sont mis directement en relation avec les clients et doivent répondre eux-mêmes de la qualité, des délais…
Primes d’intéressement
Les ouvriers sont directement liés aux résultats de l’entreprise :
- des primes d’intéressements représentent une part de plus en plus conséquente de leur salaire
des possibilités de promotion sont offertes individuellement et chacun espère ainsi, grâce à son mérite, prendre du grade
3. Externalisation des activités
L’entreprise se concentre sur son activité
Les activités annexes de la production (entretien, recherche, nettoyage, pub…) sont confiées à des entreprises extérieures
Certaines étapes du processus de production sont confiées à des sous-traitants (70% d’une Safrane est fabriqué à l’extérieur des usines Renault)
Décomposition internationale du processus de production
La recherche perpétuelle des coûts les plus faibles conduisent les entreprises à installer une partie de leur production à l’étranger pour avoir les coûts les plus faibles.
La division technique du travail s’effectue à l’échelle internationale
Le renouveau de l’organisation du travail : Le toyotisme
Système mis en place à partir de 1947 par Taiichi OHNO, ingénieur chez Toyota. Le système toyota est fondé sur 7 principes
Autonomisation : La machine est équipée d’un système au moyen duquel la machine s’arrête automatiquement et seule dès qu’une anomalie se produit dans son fonctionnement. Objectif de qualité
Le juste-à-temps ou Kanban : Il suffit d’acheter exactement la quantité de pièces dont on a besoin et les fournisseurs doivent l’apporter juste quand on en a besoin. Objectif de diminution des stocks
Le système commande-production : Le plan de production est établi pour un mois en fonction des commandes des concessionnaires. Tous les dix jours, les concessionnaires envoient leurs commandes pour ajuster la production. Objectif de flexibilité
Promotion et rémunération : La plupart des opérateurs peuvent être promus chefs de groupe. Les primes, fonction de l’investissement, représentent quasiment 50 % du salaire et sont versées 2 fois par an. Objectif d’intéressement
Cadences de travail : Le chef d’équipe, qui lui-même était auparavant un opérateur, se comporte comme un des membres de l’équipe. Ils doivent faire participer leurs subordonnés à l’élaboration des tâches standard. Objectif de recomposition du travail
Le kaïzen : C’est la recherche perpétuelle de la perfection. Il passe la plupart du temps par la concertation avec les opérateurs qui ont la possibilité de faire des suggestions et le contrôle des ingénieurs. Lorsqu’une suggestion est approuvée, l’opérateur reçoit une prime. Objectif de qualité et participation
Réduire le prix de revient : Recherche du prix de revient le plus bas possible en attaquant les « 7 sources de gaspillage » : la production excédentaire, le temps mort, les temps longs de transport, de dépôt et de prise de pièce, la mauvaise préparation du travail, les gestes inutiles et les défauts. Objectif : Assurer profit et compétitivité
Conclusion : Attention ! Ne vous faites pas d’illusion
Les nouvelles formes d’organisation du travail ne sont pas « meilleures »… elles ont également leurs effets pervers et non des moindres :
- la requalification du travail a mis sur la paille des milliers d’OS qui se sont retrouvés, souvent la quarantaine allègrement passée, sans emploi et sans qualification ;
- les formes actuelles d’organisation du travail ne sont pas plus « douces » : à la fin des années 80, les entreprises Toyota ont dû faire face à des commandes très importantes et n’ont pas trouvé de main d’œuvre suffisante, les conditions de travail chez Toyota étant renommées trop rudes ;
- le système de l’intéressement conduit à une individualisation du contrat de travail… chacun sa pomme… les organisations syndicales s’affaiblissent et ceux / celles qui ne peuvent pas se défendre… tant pis pour eux ; la responsabilisation des salariés ne fait pas que leurs affaires :
- dans l’industrie taylorienne, on faisait ses 8 heures et on rentrait chez soi en laissant dans le placard tous les soucis de l’usine. Lorsqu’on est responsabilisé, on les emporte avec soi et ne sont pas rares les opérateurs qui, le samedi matin, pour satisfaire le client, vont faire des heures sup. Certains en viennent à parler de « management par le stress »
Il n’est pas certain que les conditions de travail se soient réellement améliorées… il semble même que depuis une quinzaine d’années, les conditions de travail des salariés aient tendance à nouveau à se détériorer. Peut-on mesurer objectivement cette détérioration ou est-ce simplement un sentiment ? N’est-ce pas le seuil de pénibilité du travail qui est en train de baisser ?
Le taylorisme ne semble pas avoir disparu… Bien au contraire :
- on assiste à une multiplication des tâches répétitives dans les services, secteur relativement isolé auparavant : nettoyeurs de chambres d’hôtel, laveurs de vitres, réceptionnistes, standardistes, sans oublier les employés Mac Do’… tous travaillent dans les services et effectuent des tâches répétitives et subissent largement la tyrannie du chronomètre ;
- dans les industries traditionnelles, les OS côtoient les ouvriers qualifiés… mais leurs statuts ne sont pas les mêmes : le travail enrichi, recomposé, c’est pour les qualifiés, les salariés stables ;
- la chaîne, c’est pour les autres, CDD ou intérimaires. Plus besoin de contremaître ou de chronomètre : c’est le potentiel CDI à la clé qui est l’élément moteur.
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