Bac blanc 02 (1)
Pour bien commencer l'année, je mets en ligne tout un dossier sur le dernier bac blanc. Ce dossier vous sera distribué à la rentrée mais en attendant jetez-y un coup d'oeil.
D'abord ce premier article où vous retrouverez le sujet complet.
Ensuite le corrigé du devoir
Enfin un exemple de copie que je vous invite à lire et à critiquer (s'il y a des profs qui tombent sur cette page, ce serait intéressant qu'ils donnent leur avis). Je n'ai volontairement pas mis la note pour vous laisser faire vos pronostiques. J'ai juste mis en gros l'appréciation que j'ai mis en tête de la copie.
La division du travail est-elle suffisante pour augmenter la productivité ?
Document 1 : Taux de croissance annuel moyen de la productivité horaire du travail (en %)
| | 1870-1913 | 1913-1950 | 1950-1973 | 1973-1990 | 1990-1998 |
| Allemagne | 1,56 | 0,75 | 5,86 | 2,36 | 2,42 |
| Etats-Unis | 1,92 | 2,48 | 2,77 | 1,41 | 1,74 |
| France | 1,74 | 1,92 | 5,03 | 2,94 | 1,70 |
| Italie | 1,66 | 1,96 | 5,77 | 2,47 | 1,86 |
Angus Maddison, L’économie mondiale, une perspective millénaire, OCDE, 2001
Document 2 : les limites de l’organisation tayloro-fordiste
A.-M. Gronier, La Productivité, Hatier, 1987
Document 3 : la division du travail chez Mac Donald’s
Un McDo est une véritable petite usine. Un restaurant compte en moyenne quarante salariés, chez McDo on dit des équipiers, pour la plupart des employés à temps partiel. Il s'agit très souvent d'étudiants qui travaillent pour payer leurs études.(…)
L'organisation élaborée est invariable : à la tête du restaurant, on trouve un "store manager" avec, à ses côtés, un certain nombre de "managers", souvent quatre ou cinq, car il faut qu'au moins l'un d'entre eux soit présent en permanence pendant toute la durée d'ouverture du restaurant. Et cette durée peut dépasser 120 heures par semaine, de 7 h 30 à 1h 00 le lendemain matin, 7 jours sur 7. Les équipements ne chôment pas plus que les équipiers ! (…)
En descendant la hiérarchie, on trouve ensuite les "swing managers", les responsables de zone. Chaque restaurant est en effet divisé en trois zones : la salle, les caisses et la cuisine. (…)
En caisse, les cadences sont définies par la demande des clients, mais en cuisine, la plupart des équipements, identiques partout, sont pourvus de minuteurs et sonnent pour réclamer l'intervention de l'équipier de service. Les différentes opérations sont minutieusement définies dans des manuels de procédures, identiques elles aussi pour tous les restaurants. (…)
Qui a dit que l'époque du travail taylorisé était terminée ?
Guillaume Duval, L'entreprise efficace à l'heure de Swatch et McDonald's, Syros, 1998.
Document 4 : le développement de la décomposition internationale du travail
[Le] développement du commerce intra-firme* est relié au développement de la décomposition internationale des processusproductifs (DIPP), qui consiste pour une entreprise à établir dans différents pays du monde, en fonction des avantages spécifiques apportés par chacun, les différentes étapes du processus de production. Ainsi, une entreprise produisant des voitures localisera a priori dans un pays où les salaires sont faibles les processus d'assemblage induisant une grande quantité de main-d'œuvre, et dans un pays où la main-d'œuvre est qualifiée les activités nécessitant des connaissances techniques importantes. Pour pouvoir assembler le produit final, les différents éléments, réalisés dans plusieurs pays, devront donc avoir été au préalable échangés entre les différentes unités de production, ce qui induira du commerce intra-firme.
Fabrice Mazerolle, Les Firmes multinationales, Vuibert, 2006
* Commerce intra-firme : il s'agit des échanges de biens et services entre filiales qui font partie d'une même multinationale. Par exemple Renault a une filiale en France qui assemble les véhicules et une autre au Portugal qui fabrique des boîtes de vitesse. Ces boîtes de vitesse sont vendues par la filiale portugaise à la filiale française. Ce commerce intrafirme représente 1/3 des échanges mondiaux de biens et services.
Document 5 : Les sources de la croissance
D. Guellec, Sciences Humaines, Décembre 1995
Le deuxième exemple qui permet de saisir la nature du changement organisationnel est celui d'un vendeur dans une grande librairie, lequel réalise désormais plusieurs tâches à la fois. Il gère les stocks en temps réel, conseille le client sur ses lectures et l'accompagne à la caisse. À la chaîne hiérarchique classique où l'exécution de la vente obéit à une logique « top-down », de haut en bas, chacun exécutant une tâche spécifique selon un plan prévu, se substitue une organisation plus flexible du travail. Alors qu'hier l'ouvrier X faisait ce que lui disait de faire le contremaître Y, lequel prenait ses ordres d'un cadre Z, se substitue une forme d'organisation du travail où la même personne peut recevoir des informations, les faire remonter et agir soi-même en conséquence.
Une analogie est possible avec le système qui s'est expérimenté au japon, dans les usines Toyota, dès les années 1960. Le système « top-down » a été remis en question par une organisation du travail plus flexible, qui permet aux ouvriers de faire remonter les informations concernant leurs besoins en pièces détachées, en couleurs... Benjamin Coriat avait caractérisé ce système d'une formule: « penser à l'envers ». Partir du client pour remonter à la production, et non le contraire comme aux belles heures du fordisme (où, selon le mot célèbre de Ford, les clients pouvaient choisir la couleur qu'ils voulaient, pourvu que ce soit du noir).
Le toyotisme reste à son origine assez fruste. Pour faire remonter les informations, les ouvriers utilisent un système de petites affichettes, les « kan ban », par lesquelles ils indiquent leurs besoins. Cette méthode toyotiste marque pourtant le début du déclin du taylorisme. Elle permet à l'ouvrier d'interrompre la cadence de la chaîne, pour reprogrammer par exemple la couleur des voitures.
Daniel Cohen, Trois leçons sur la société post-industrielle, Seuil/République des idées, 2006
[Aucune] alternative au travail répétitif qui soit plus productive que lui n'a été trouvée. Les tentatives nombreuses à la fin des années 1970 de réintroduire dans l'industrie des organisations de type artisanal, comme par exemple chez Volvo à Uddevalla en Suède, ont buté sur la contrainte économique : renoncer au taylorisme aurait signifié perdre en productivité et donc accepter un renchérissement des produits.
Côté produits ensuite. Le système productif a su résoudre la contradiction entre production de masse répétitive et demande de produits différenciés. Grâce à différentes techniques (modularité, différenciation retardée, changement rapide d'outils), des produits variés et fréquemment renouvelés ont pu être fabriqués tout en conservant, en fait, pour l'essentiel, une production de masse standardisée.
Du côté des moyens de production enfin, le développement des technologies de l'information et de la communication joue un rôle essentiel dans ce second souffle de la taylorisation. En permettant de stocker dans des programmes le savoir de spécialistes, l'ordinateur est un puissant outil pour confier à des opérateurs sans qualifications des tâches de plus en plus complexes. C'est lui aussi qui permet le contrôle de leur rythme de travail.
Guillaume Duval, « Taylor n'est pas mort », Alternatives économiques, n° 137, mai 1996.